Театр начинается с вешалки

Топ-менеджеру очень важно хотя бы иногда оказываться в шкуре линейного сотрудника. Это полезно, чтобы сбивать  с себя спесь, и для понимания эффективности нагрузки линейных спецов. То есть, когда ставишь задачу, нужно знать, сколько времени, объективно, ему понадобится, чтобы ее выполнить.

Откуда родилось такое наблюдение.

Недавно я сама столкнулась с задачей уровня линейного менеджера. Мне необходимо было сделать визитки. Мои личные визитки не имеют никакого отношения к моему Заказчику и предприятию. Соответственно, я не могу пользоваться ресурсом его сотрудников, и мне нужно было  их делать самой. Дизайнер разработал для меня макет, прописал технические требования. Я обратилась в ведущую компанию города по полиграфии. 

При встрече менеджер забрала макет и уверила, что все отлично, и завтра визитки будут готовы. Я оплатила заказ и вернулась к своим задачам. Через час получаю сообщение, что нужно переделать макет в другой формат. Списываюсь с дизайнером. Он поясняет, что затребованный формат – это каменный век, и с ним уже никто не работает. Я пишу девушке-менеджеру, что считаю их компанию самой прогрессивной в городе и верю в их способность работать с файлами любых форматов. Но девушка ушла на совещание, и все мои попытки связаться с ней в течение нескольких часов не принесли никакого результата. В конце рабочего дня получаю ответ: «К сожалению, мы не можем в указанные сроки сделать визитки в связи с тем, что у вас завышенные технические требования, а у нас перегружено производство». 

Визитки мне нужны через два дня, и один рабочий день был потерян. Я высказала ей все, что думаю относительно клиентоориентированности ее и компании в целом. Она, как минимум, должна была выяснить все возможные сложности сразу и найти другие типографии, например. То есть решить вопрос, а не просто кинуть меня, сказав, что так получилось. После моего страстного спича, она ответила: «Мы все решим,  и все сделаем».

Понятно, что она испугалась. Осознала, что я человек достаточно квалифицированный и не буду сидеть на месте, а начну разбираться уже непосредственно с ее руководителем. Только после этого начала искать решение по моей подсказке. 

Какие выводы я сделала из этой ситуации. 

Где теряем доходы. 

Как интерим, как предприниматель, как генеральный директор, которому доверены все бизнес-процессы компании, я понимаю, на каком этапе собственник теряет свои доходы. На самом первом – при контакте линейного сотрудника с потенциальным клиентом. Некомпетентный менеджер оказалась не способной включиться в задачу и найти решение, чтобы я, как заказчик, осталась удовлетворенной. При отсутствии собственных возможностей предприятия она могла бы найти альтернативу, и таким образом сохранить статус и репутацию компании в  моих глазах.

Очевидно, что какие бы крутые машины и конвейеры  не закупал собственник, это бесполезно, если на входе сотрудник,  не заинтересованный в сохранении клиента. 

Если в компании не налажен контроль и получение обратной связи от клиента на фазе первого контакт-менеджера, то весь бизнес может  войти в стадию кризиса. И это не преувеличение!

Все по классике. Театр начинается с вешалки. На первом контакте с клиентом должен сидеть сотрудник, который ориентирован на коммуникацию человек-человек, которому интересно решать задачи клиента, его проблемы, он действительно искренне любит людей и хочет помогать им.

С другой стороны, эта ситуация подтолкнула меня посмотреть на моих сотрудников под другим углом. Сколько времени у него может уйти на решение линейного вопроса? Если решение от него не зависит, он может потерять до одного рабочего дня на подобную “пустую” коммуникацию. А  это огромные издержки в рамках компании. Соответственно, для оптимизации подобных издержек очень важны проверенные поставщики. Но тогда возникают другие риски. Это возможность для откатных схем и вовлечения сотрудников в деструктивные сговоры. Вопрос сложный. Нужны ли такие связи между сотрудником, работающим с поставками, и поставщиками? Продолжаю исследовать эту тему.

Что еще важно в понимании эффективности работы линейного сотрудника. Представьте, какое нужно иметь рвение и мотивацию закрыть задачу. Но любой линейный сотрудник может оказаться достаточно формальным. Позвонил одному-двум поставщикам, ему отказали, и он дает обратную связь руководителю: “Ну, вот не получилось, не выходили на контакт, протянули со временем, меня подвели”. Мне хватило упорства решить свой вопрос. Но хватит ли его моему сотруднику, чтобы решать свои рабочие задачи?

Что может предпринять собственник? Прежде всего, оптимизировать задачи, зная, столько времени может потратить работник на банальную коммуникацию и решение линейного вопроса, и какие могут возникнуть при этом сложности. Нужно постоянно стимулировать рвение на завершение задачи тотальным контролем. Необходимо выстроить систему получения обратной связи непосредственно от клиента – насколько он удовлетворен работой с моими исполнителями.

Я считаю, что в современных условиях миром владеет не тот, кто владеет информацией, а тот, кто сумел построить качественный сервис. Это очень непростая задача в сфере услуг. Найти сотрудников не с формальной клиентоориентированностью, а искренне и добросовестно работающих в интересах клиента.

Я восторгаюсь компаниями, где сотрудники предвосхищают твои желания и хотят угодить. И делают это не заискивающе, а с достоинством. Это вызывает большую лояльность. Мне хочется посещать заведения, где я получила вот такой сервис. Думаю, что это и есть цель для каждого собственника и топ-менеджера компании, работающей в индустрии сервиса. Выстроить качественный сервис и добрые отношения с клиентами.

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх