Быстрые результаты

Все руководители бизнеса заинтересованы в быстрых результатах. И я не исключение. У меня в компании очень высокий темп работы. Если появилась идея, мы ее тут же формулируем в задачу и сразу начинаем действовать. Последовательно двигаемся, не останавливаясь ни на день. Но высокий темп – не гарантия быстрых результатов. И чем масштабнее компания, тем медленнее появляются итоги, которые хочется видеть. О примерных сроках расскажу дальше.

На старте работы в компании моей ключевой задачей была маркетинговая. Мне необходимо было выстроить позиционирование бренда на рынке. Чтобы он был узнаваем, чтобы четко оформить нашу целевую аудиторию и понимать, с кем и как работать. Нам нужно было изучить мотивы наших гостей – зачем они к нам приходят, и почему готовы тратить деньги. На проработку этой задачи ушло около двух лет. Серьезный сдвиг в компании по всем фронтам произошел после того, как мы все-таки нашли наше уникальное торговое предложение. 

После этого мы собрали всех директоров филиалов  (на тот момент их было около 30), озвучили позиционирование компании и обозначили механику,  как будем его внедрять в каждом филиале. Мы надеялись, что все всё осознали, с большим энтузиазмом включатся в работу, и у нас сразу все изменится. Директора донесут новое видение до сотрудников. Те тут же вдохновятся уникальной идеей и с большим рвением начнут работать по новой механике. Наши клиенты быстро поймут, что мы удовлетворяем их запросы, проголосуют рублем за видоизмененный продукт, пойдет поток повторных покупок и прибыль компании начнет расти. Очевидно же,  что результатом любого изменения является изменение в доходах. Если динамика положительная, значит решение верное. Если отрицательная, значит либо неверное решение, либо неверное администрирование этого процесса из штаба и неверное исполнение его на месте.

Но так бывает в каком-нибудь идеальном мире.

На то, чтобы добиться результата и донести до каждого гостя наше уникальное торговое предложение, у нас ушло 4 года ежедневных действий в этом вопросе. В течение этого времени весь ресурс компании был саккумулирован вокруг этой задачи. Под новое позиционирование мы совершенствовали стандарты. Меняли директоров и целые команды в филиалах, если они сопротивлялись внедрению нового.  Мы полностью изменили систему обучения сотрудников. То есть глобальное решение, которое затрагивает все пласты компании, обозначили в 2013, осязаемые результаты получили в 2017, а стабилизацию этих результатов и положительную динамику, а это именно то, для чего все это затевалось, имеем уже два года.

Другой пример. Я регулярно интегрирую в компании разного рода изменения – ищу самые лучшие способы управления, администрирования бизнес-процессов, их систематизации, постоянно выстраиваю работающий механизм. Поэтому у меня регулярно происходит реструктуризация. Например, в конце прошлого года я уволила директора по персоналу и реорганизовала  HR-отдел. Все задачи отдела передала внутреннему кандидату на эту должность. На тот момент он еще не был готов к статусу топ-менеджера компании, поэтому стал исполняющим обязанности. Этот сотрудник полностью перестраивал структуру и видение подразделения – как должно быть, исходя из потребностей гостя. Ежедневно работая над задачей, он находил новые решения, тестировал, понимал ошибки и снова переделывал. Только недавно он защитил концепцию отдела, которая абсолютно попадает в нашу потребность. От постановки задачи о реструктуризации до первого результата в виде этой концепции прошел год.

Также в прошлом году у меня появился новый коммерческий отдел. Первостепенной задачей руководителя этого подразделения было сформировать весь функционал и структуру отдела с нуля, прописать обязанности сотрудников и подобрать кандидатов под новые задачи. У нас нестандартные и уникальные процессы. Как и в любой другой компании. Просто взять и списать функции коммерческого отдела с какого-то предприятия на рынке  FMCG не получится. Руководитель все это писала, мы тут же подбирали людей и вводили их в этот функционал. Через 3 месяца поняли, что функционал и структуру нужно видоизменить. Изменили. Еще через 3 месяца обнаружили нерабочие механизмы. Исправили. Буквально несколько дней назад мне принесли концепцию этого отдела на 2020 год, я ее согласовала. То есть прошел практически год с момента создания нового отдела до момента понимания его функционала, который удовлетворяет интересы компании на текущий момент. И не факт, что эта структура и функционал финальные. Каждый руководитель в компании понимает, что мы будем постоянно искать лучшие решения, меняться под тренды рынка и запросы наших клиентов. Сформированное таким образом понятийное поле снимает любые попытки сопротивления со стороны руководителей. Не хочешь прогрессировать – не работай в нашей компании.

Многолетний опыт интеграции изменений в компании привел меня к следующим выводам. Первое. Как бы мне не хотелось получить быстрый результат, нужно иметь терпение. Второе – необходимо контролировать  промежуточные этапы. Обязательно отслеживать выполнение задачи, даже если это руководитель или квалифицированный сотрудник. Давать обратную связь – удовлетворены или не удовлетворены тем, что он делает. Не соглашаться на посредственный результат, заставлять переделывать и бороться с сопротивлением. Потому что любому сотруднику, который генерирует новую идею, не понравится ваша критика. Ежедневно выполняя задачу, пробуя новые способы, переделывая и перестраивая, вам понадобится полгода – год для получения ощутимого результата, который будет соответствовать вашим потребностям.

У нас в компании 50 филиалов. И все описанные здесь этапы я измеряю вот такими сроками. Но даже если у вас меньшее количество подразделений, сроки глобально меньше не будут. Чтобы получить действительно сильный результат, нужно время.

И еще один очень важный лайфхак. Используйте кайдзен-подход. Это техника маленьких шагов. Ваш сотрудник, также как и вы, в каждой новой задаче – в реструктуризации, в изменении позиционирования компании, ребрендинге, выведении новой линейки продуктов на рынок –  ежедневно должен делать маленькие шаги. Ключевое – необходимо, чтобы сотрудники в любом отделе, в любом филиале имели общее понятийное поле и настрой на кайдзен-подход. Только в таком случае вы будете иметь действительно серьезную ощутимую динамику по всем фронтам за год. 

Всех благ и успехов в вашем бизнесе!

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх