Существует гипотеза, что не все могут быть руководителями. Я ее проверяю на протяжении всего своего профессионального пути. Однозначного ответа пока нет. Точно знаю, что руководители бывают разные.
Руководители-приспособленцы. Их трудно выявить, потому что сложно определить, справляется он со своими задачами или нет. Такие способны достаточно долго прятаться в рамках успешной системы за посредственными результатами. Можно назвать таких работников “чемодан без ручки”. И нести тяжело, и выкинуть жалко.
Качественные, ответственные, неравнодушные руководители. Им есть дело до всего, у них высокая мотивация на любую новую задачу. Таких уважаю и ценю. Но, если они не обладают высшим пилотажем делегирования, то берут выполнение всех задач бизнес-подразделения на себя. За весь отдел пашут.
Я часто наблюдаю, что мой директор по маркетингу порой бывает и чтец, и жнец, и на дуде игрец. Однажды захожу в кабинет и вижу, как он выбирает цвет обоев для нового филиала. Дело было так. Инженер АХО, который занимается стройками, материалами, сметами и ремонтами подходит к директору по маркетингу и говорит: “Вот есть такие обои, давай вместе выберем”. Таким образом перекладывает свою работу на руководителя другого подразделения. А тот, как ответственный и увлеченный работой человек, бросает свои дела, начинает подбирать цвет и вникать во все детали. Вместо того, чтобы сидеть и думать, как промониторить европейский рынок, и стоит ли туда выходить.
В итоге, на индивидуальной планерке задаю вопрос, что с задачами отдела маркетинга? Получаю ответ, что у нас очень много заданий, и мы ничего не успеваем. А на самом деле у него просто физически не хватает времени выстроить систему работы своих сотрудников. Он поглощен всеми процессами компании, и люди идут к нему советоваться и обсуждать. Свои дела отложил и решает проблемы обратившихся. На это уходит весь его временной ресурс. Вывод следующий: неумение вернуть не свою работу сотруднику – большая беда.
Вот почему:
- Работники в отделе такого начальника не выдают полностью свой коэффициент полезного действия. Потому всю работу за них делает руководитель. Они получают зарплату и при этом ни за что не отвечают.
- Руководитель выгорает, потому что выполнять объем работы за все подразделение одному человеку физически сложно.
- Вы оказываетесь в кадровой ловушке, потому что под таким руководителем специалисты не растут. Если он выпадает из компании – некому возглавить отдел и координировать работу. Страдает кадровая безопасность.
Чтобы такого не происходило нужно выстроить жесткую иерархию работы сотрудников. Руководитель должен ставить задачи, мотивировать их выполнять, промежуточно контролировать и давать обратную связь. Этот процесс циклический. Ключевое, оно же самое рутинное и нудное, – сформировать систему контроля. О ней в следующем посте.
Еще один тип руководителей – начинающие. Такие играют в демократию. Любят лозунги: “Я буду первым среди равных” или “Буду самым разумным, сеющим счастье и радость вокруг”. Говорят, что не будут похожи на предшественников или даже на непосредственного руководителя. Будут добрее и терпимее. Декларируют, что будут слушать всех сотрудников и вникать во все детали, которые говорят люди. Это ошибка. Задача руководителя, которому подчиняется начинающий, пресечь такой стиль управления, и запретить на первых порах интегрировать в работу любые самостоятельные решения. Все через согласование с вышестоящим руководителем. Вышестоящий – матерый – прошел этот путь, знает риски самодеятельности, имеет развитую экспертизу и понимает, чем плохи демократия и заигрывание с персоналом на старте деятельности.
Как только мы позволяем начинающему вести себя с коллективом иначе, чем прописано в стандартах, использовать собственные не апробированные зачаточные методики коллектив садится ему на шею. Среди сотрудников появляется серый кардинал. Он быстро перехватывает управление и говорит, что руководитель слаб, не в состоянии принимать сильные решения, управлять буду я, будем делать по-моему. Начинаются споры, возня, междоусобицы, раздел управленческого одеяла. В подобном хаосе нет лидера, способного навести порядок и дисциплину. В такое предприятие уже необходимо вмешиваться с антикризисным управлением. Чаще всего это полная замена персонала и рестарт бизнеса. А это серьезные затраты, которые возникли по глупости начинающего руководителя.
Обучите новичка правилам и технологиям вашей компании. Создайте программу подготовки, четко привязанную к потребностям предприятия, выдающую на выходе “клона” со стилем управления и общения с коллективом, принятым у вас. Непростой путь. Мы совершали много ошибок, и до сих пор продолжаем совершенствовать систему подбора, обучения и адаптации новых управленцев.
Задача старшего руководителя состоит в том, чтобы вовремя идентифицировать приспособленца, не дать выгореть квалифицированному специалисту и не допустить интеграции новых методик и управленческих экспериментов начинающего руководителя.