В бизнесе, по мере его взросления, появляется проблема незаменимых сотрудников.
Есть этап, когда руководитель понимает, та команда, которую с таким трепетом и азартом подбирал, начинает вести себя странно. Новые задачи, новые идеи, которые обещают перспективу и стабильность, любые предложения перемен вместо того, чтобы стать задачами сотрудников, днями обсуждаются. Сотрудники, которые были за любой движ, теперь находят страшные риски, чаще выдуманные прямо на этой встрече. Они называют миллион причин, почему это невозможно сделать, или почему так не получится. Все чаще и чаще приходится тратить свой управленческий пыл и стратегический задор на убеждение и уговаривание этих сотрудников начать хоть что-то делать. Вы удивляетесь, что же стало с проактивной командой, которая ежегодно давала рост и в продажах, и в сервисе, где же их азарт и отзывчивость на сложные задачи? Вам все реже удается заняться стратегией и новыми проектами, потому что свой ресурс вы сливаете на то, что описано выше. Это злит, порой даже опускаются руки. Вы понимаете, что вы в западне. Вы хотите собрать их всех в мешок и бросить в воду. Но как будет без них? Ведь столько лет вместе… Да и результат есть. А вдруг только вам одному и хочется прогресса? Возникают крамольные мысли: а может вам, как и им, пора остановиться и наслаждаться тем, что есть? Но ваше внутреннее чутье не дает покоя. Не верится, что пора останавливаться, и приходят страхи и новые вопросы…Что делать с этими людьми? Почему у них пропала мотивация на перемены? Ведь и зарплаты выше рынка, и задачи амбициозные. Они – эксперты, они руководят частью бизнес-процессов в компании и, доверяя им несколько лет, уже и не знаете деталей в этих доверенных процессах. Убирать их страшно. А вдруг станет хуже? Каков рецепт правильного решения?
Рецепт проверен опытным путем. Лично моим. Профессиональным. Рассказываю.
Я руковожу компанией, имеющей сеть филиалов. В 2019 компания состоит из сорока восьми филиалов в сорока пяти городах России. Работаем в индустрии развлечений. 90% бизнес-процессов уникальны. По статистике наш бизнес такой же сложный, как и авиалинии, потому что включает в себя и производство, и продажи, и услуги. Поэтому было втройне страшно остаться без одного из таких «незаменимых» функционального руководителей.
Я размышляла полтора года, как поступить с сотрудником, который работал со мной рука об руку 6 лет. Работа выполнялась все хуже и хуже. Это структурное подразделения тормозило развитие компании и сильно отставало по всем показателям. Ситуация начала выходить из под контроля. Настало время это изменить. Уволить мешало мнение, что у сотрудника очень нужная нам узкопрофильная экспертиза, а также были не понятны риски. Что будет с бизнесом без этого сотрудника?
Предлагаю такое решение. Отправить «незаменимого» сотрудника в отпуск без содержания на пару месяцев.
Как только убедите сильно сопротивляющегося коллегу, а он будет сопротивляться предложению, потому что убежден, что без него в компании всё рухнет. Но, главное, потому что ему страшно допустить вас в его «огород», пока он отдыхает. Что вы там обнаружите? И будет бояться, что справятся без него. Но будьте настойчивы. Включите всю свою харизму и масштаб личности.
Отправив сотрудника в отпуск, вникните во все процессы этого функционального подразделения. Лично проведите встречи с каждым сотрудником, измерьте рабочую атмосферу в коллективе, сверьте свои ожидания от этой службы и ту реальность, которую увидите в процессе такой диагностики. Так же важно провести исследовательские интервью на эту позицию с внешним кандидатским полем, чтобы увидеть тренды и решения, которые улучшат работу подразделения компании.
После этого еще раз сверьте часы: что происходит в компании и на рынке? Соответствует ли это структурное подразделение в нынешнем виде тому, что покажет рынок?
Мой опыт такой диагностики показал серьезный разрыв между ожиданиями от этой службы и фактом того, что они делали. Опасения подтвердились: руководитель этого подразделения – высокооплачиваемый балласт в компании.
Я нашла способ, как все исправить, но в этом решении не было места этой “незаменимой” персоналии. После выхода из отпуска руководитель был уволен.
Вывод прост: не бойтесь потерять незаменимых людей. Намного важнее разобраться в том, что делают «незаменимые». И здесь речь не только о контроле выполнения функциональных задач.
Назначая линейного управленца, который вырос внутри компании, мы думаем, что теперь вопрос с этим направлением в компании закрыт. У руля надежный и ответственный сотрудник. Влезать в операционную работу этой службы не дает субординация, иерархия и риски двоевластия. Вот эта ложная скромность и приводит к тому, что подразделение может быть в упадке долгое время и имеет большой отрыв от ваших ожиданий.
Мой опыт показал, что необходимо проводить такие глубинные аудиты структурного подразделения, особенно, когда управленческая интуиция громко об этом сигнализирует. Принятое решение показало положительный побочный эффект: команда подтянулась, собралась и стала эффективнее работать, после того, как проводили “”незаменимую” персону из компании. Что стало стимулом этого движения – очевидно. Каждый примерил на себя эту ситуацию и сделал правильные выводы.
Всех благ в развитии вашего бизнеса.