Смысловые договоренности. Кто, как и когда устанавливает внутренние правила для наемных сотрудников

Истина: что очевидно для меня – не очевидно для других. Когда забываем об этом, совершаем много ошибок. Мы считаем, что сотрудники со входа в компанию знают и понимают внутренние правила. Речь не о тех правилах, которые HR-менеджер рассказывает на велком-тренинге для новых сотрудников. Речь о тех, которые не гласные, которые не подписывают у юристов. Это смысловые правила и договоренности.

Поэтому, чтобы построить единое понятийное поле в компании, важно заключать именно договоренности о смыслах: нормах и правилах компании с каждым сотрудником на входе.

Делает это всегда руководитель. Лично.

Помните, как раньше у купцов: купеческое слово являлось высшей гарантией, поскольку за ним стояла честь русского купца. Поэтому, имея в основе традиции предков и честь всего рода, слово русского купца ценилось превыше капитала и любых письменных документов. Все договоры заключались устно,  на честном купеческом слове. Оттуда и поговорка – Уговор дороже денег. Если купец нарушал свое слово, с ним никто больше дела не имел.

Суть смысловых договоренностей такая же, как и у купеческого слова: определить условия, правила взаимодействия, ударить по рукам и следовать правилам, о которых договорились.

Приведу пример 9 из 16 пунктов смысловых договоренностей, которые есть у нас компании. Также расскажу о пользе личных переговоров с новым сотрудником, на котором вы и озвучите эти правила.

п.1. Высшее руководство имеет право на нелогичные, необъяснимые на твой взгляд решения, и твоя задача выполнять их беспрекословно и добросовестно.

п. 2. Интересы компании имеют приоритет над личными интересами сотрудника.

п.6. Линейный руководитель не дискредитирует высшее руководство в глазах подчиненных, но защищает имидж высшего руководства.

п.7. Линейный руководитель реализует решения руководства, имеет всегда единое мнение и согласованную позицию со всеми принятыми в компании решениями.

Примечание: ты можешь быть в корне не согласен с решением «наверху», но с двойным рвением должен реализовывать его «внизу».

п.9.  Ты должен присутствовать на рабочем месте для пресечения нарушения стандартов.

п.10.  Жалобы гостей, «плохой» отзыв Тайного Покупателя – верный путь к увольнению.

п. 11. Ты будешь успешен в этой компании, если у тебя максимально широкий круг обязанностей, а также высокая мотивацию на выполнение любой новой задачи.

п.13. Готовность к личному исполнению «грязной» работы.

Примечание: если ты мыл пол после потопа, который устроили соседи, или во время аврала по посещаемости встал за барную стойку, это не является достижением, это твоя работа. У нас нет белоручек и офисных директоров.

п.16. Мы – не семья, но эффективная бизнес-модель.

Примечания: эмоции, рассуждения о чувствах, интимные отношения востребованы в личной жизни. Оставь их близким! В бизнесе ценят решения, которые принимаются головой, а не сердцем! Имей холодный рассудок и железную самодисциплину, дорожи профессиональной репутацией и будь безупречен!

После того, как озвучите и прокомментируете новому сотруднику каждый пункт смысловых договоренностей, возьмите у него обратную связь. Спросите, узнал ли он что-то новое для себя, противоречат ли новые правила его профессиональным или личным принципам?  Часто сотрудник говорит, что то, что он услышал для него очевидно, но по факту это не так. Если не обозначить границы и правила, нормы, рискуете получить в своей компании чужой «устав». Каждый новый сотрудник будет “тащить” правила, нажитые непосильным трудом в других компаниях. Этот устав может ой как сильно противоречить корпоративной культуре вашей компании.

Такая встреча сильно экономит ресурс в перспективе, потому что профилактирует проблемы недопонимания.

Если правила, которые вы обозначили, сильно травмируют психику нового сотрудника даже в момент, когда вы их комментируете, или противоречат его нормам морали, вы также сэкономите ресурс компании, не взяв такого сотрудника на работу. Он не игрок вашей команды.

Этот документ живой, новые пункты пишутся эволюционно, после того, как решите новую проблему, которой не было в опыте компании и которая возникла из-за того, что на входе не договорились.

Важно сказать, что для каждой компании смысловые договоренности уникальны. Как говорил Лев Толстой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему.» Нет универсального способа решить уникальную проблему. Нужно найти уникальный способ решения уникальной проблемы. Это основная задача топ-менеджера компании. Искать уникальные решения.

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх