Планерка…
Задачи, которые не выполняются из недели в неделю, сорванные дедлайны, бесконечное перетягивание одеяла и поиск виновного чаще всего в отсутствующем на планерке сотруднике. Планерки превратились в рутину, где много пустых дискуссий и споров.
У нас в компании принята коллегиальная выработка решений. Все решения принимаются после обсуждений. Но иногда обсуждения и дискуссии – это способ увеличить энтропию и спрятаться за ней от поиска решений и работы над новой задачей. А еще за этим часто скрывается предложение – сделайте это за нас.
Как проводить встречи с функциональными руководителями, чтобы не вовлекали меня в их работу, а искали решения сами?
Мой эксперимент был в следующем: я стала меньше лично участвовать в обсуждениях. Если присутствую в обсуждениях, то фиксирую проблематику молча, выслушивая всех участников, тут же формулирую задачи на основании выявленных проблем, и понимаю, кто их будет решать.
Резюме такой встречи: проблема=задача, закрепление за ответственным, срок выполнения. Мне остается строго в дедлайн спросить результат у ответственного. Написанное кажется стройным и логичным.
Но по факту: не приученный к такому типу совещаний управленческий народ вошел в глубокий ступор от того, что надо не только обозначать проблему, но еще и предлагать способ её решения. Тяжело пошло в начале.
Вторая беда возникла, когда подошел срок контролировать, а оказалось, что задача у некоторых не выполнена. И снова все по старому сценарию. Аргументы банальные – перегруз другими задачами, выполнение одной из них вышло из графика, коллеги подвели по своему блоку общей задачи, кризис в стране и много других внешних проблем. Суть от этого не меняется. Задача не выполнена. Тут уже мне решать, что делать с провинившимся и с невыполненной задачей. Если задача имеет большую значимость – наказать ответственного, сорвавшего задачу. Но бывает и так, что с момента постановки задачи ее актуальность спала, она уже не имеет той остроты и резонанса, который был на момент совещания. Тогда пожурить и слить задачу. Время показало ее неактуальность. Это помогло уйти от управленческого флуда и оптимизировать объемы задач. Остались те, что действительно важны.
Самое главное быть последовательным в подобных экспериментах. Не вовлекаться в старые сценарии, поддаваясь на провокации сотрудников. Их попытки переложить ответственность за выработку решений/предложений/гипотез на вас будут все изощреннее. Нужно терпеть и не сдаваться всего 21 день. По статистке – это оптимальный срок для выработки нового навыка проведения совещаний и у вас, и у сотрудников.
Через 21 день проверить – есть ли изменения и удовлетворяет ли вас новая модель проведения планерок. Если нет – снова меняйте. Можно по-крупному: ввести еще один новый формат совещаний. Подсмотрите что-то новое у коллег по цеху и внедрите у себя.
Или измените только контекст. Я меняю контекст регулярно. Меняю маленькими штрихами. Вплоть до того, что пересаживаю на планерке сотрудников на другие места. Изменение места меняет и видение сотрудника.
Пробуйте, ищите свой рецепт выхода из рутины и болота стереотипных планерок, ведь не зря А. Эйнштейн говорил: “Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат”. Мой лозунг по жизни!!!