Планерки: рутина или выработка сильных решений?

Планерка…

Задачи, которые не выполняются из недели в неделю, сорванные дедлайны, бесконечное перетягивание одеяла и поиск виновного чаще всего в отсутствующем на планерке сотруднике. Планерки превратились в рутину, где много пустых дискуссий и споров. 

У нас в компании принята коллегиальная выработка решений. Все решения принимаются после обсуждений. Но иногда обсуждения и дискуссии – это способ увеличить энтропию и спрятаться за ней от поиска решений и работы над новой задачей. А еще за этим часто скрывается предложение – сделайте это за нас.

Как  проводить встречи с функциональными руководителями, чтобы не вовлекали меня в их работу, а искали решения сами?

Мой эксперимент был в следующем: я стала меньше лично участвовать в обсуждениях. Если присутствую в обсуждениях, то фиксирую проблематику молча, выслушивая всех участников, тут же формулирую задачи на основании выявленных проблем, и понимаю, кто их будет решать. 

Резюме такой встречи: проблема=задача, закрепление за ответственным, срок выполнения. Мне остается строго в дедлайн спросить результат у ответственного.  Написанное кажется стройным и логичным.

Но по факту: не приученный к такому типу совещаний управленческий  народ вошел в глубокий ступор от того, что надо не только обозначать проблему, но еще и предлагать способ её решения. Тяжело пошло в начале.

Вторая беда возникла, когда подошел срок контролировать, а оказалось, что задача у некоторых не выполнена.  И снова все по старому сценарию. Аргументы банальные – перегруз другими задачами, выполнение одной из них вышло из графика, коллеги подвели по своему блоку общей задачи, кризис в стране и много других внешних проблем. Суть от этого не меняется. Задача не выполнена. Тут уже мне решать, что делать с провинившимся и с невыполненной задачей. Если задача имеет большую значимость – наказать ответственного, сорвавшего задачу. Но бывает и так, что с момента постановки задачи ее актуальность спала, она уже не имеет той остроты и резонанса, который был на момент совещания. Тогда пожурить и слить задачу. Время показало ее неактуальность. Это помогло уйти от управленческого флуда и оптимизировать объемы задач. Остались те, что действительно важны.

Самое главное быть последовательным в подобных экспериментах. Не вовлекаться в старые сценарии, поддаваясь на провокации сотрудников. Их попытки переложить ответственность за выработку решений/предложений/гипотез на вас будут все изощреннее.  Нужно терпеть и не сдаваться всего 21 день. По статистке – это оптимальный срок для выработки нового навыка проведения совещаний и у вас, и у сотрудников.

Через 21 день проверить – есть ли изменения и удовлетворяет ли вас новая модель проведения планерок. Если нет – снова меняйте. Можно по-крупному: ввести еще один новый формат совещаний. Подсмотрите что-то новое у коллег по цеху и внедрите у себя. 

Или измените только контекст. Я меняю контекст регулярно. Меняю маленькими штрихами. Вплоть до того, что пересаживаю на планерке сотрудников на другие места. Изменение места меняет и видение сотрудника.

Пробуйте, ищите свой рецепт выхода из рутины и болота стереотипных планерок, ведь не зря А. Эйнштейн говорил: “Самая большая глупость – это делать тоже самое и надеяться на другой результат”. Мой лозунг по жизни!!! 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх