С любимыми не расставайтесь)

Нужно ли возвращать сотрудников, с которыми расстались?

Мой опыт работы в крупном консалтинговом холдинге говорит о том, что нет.

Мой опыт работы исполнительным директором федеральной компании говорит, что да.

Все, как говорят философы, относительно.

Расскажу про оба этих опыта.

В консалтинговом холдинге топ-структура формировалась из проверенных людей. Проверяли разное. Лояльность, интеллект, умение работать в условиях неопределенности,  многозадачности, способность выдерживать высокий темп работы, сильные навыки переговорщика. Способы проверки были и общепринятые, и не очень. Например, на корпоративе могли подпоить того сотрудника, которого присмотрели для повышения, и начать разговор по душам. Провокационный чаще всего. Так проверяли лояльность. Если прозвучало хоть слово о том, что есть другая жизнь, кроме жизни в компании,  такого сотрудника не только не повышали, но и увольняли. Мне нравился такой подход. Я была убеждена, что нелояльным даже в мыслях, не место в компании.

Эту категоричность забрала с собой и в другие компании. Была очень жесткой и циничной, увольняла и подтверждала результатом, что решение уволить – верное.

В нынешней компании не все так просто. Уволить нелояльного и проблема решена – не всегда так очевидно. Стала мудрее и разборчивее. Кадровая ситуация на рынке поменялась. Желающие много и добросовестно работать на благо компании в очередь не выстраиваются.  А вот те, с кем простились по-хорошему, просятся обратно.

Что же делать: брать или не брать? Нужно подходить к решению взвешенно. Сотрудника, который устраивает компанию, но принимает решение уйти, нельзя назвать лояльным. Прощаемся.

Проходит время и этот сотрудник понимает, что все получается как в поговорке – ”Что имеем не храним, потерявши, – плачем”. Он потерял, уволившись из компании, значительно больше, чем приобрел (и это действительно так, 8 лет строим сильный HR-бренд). Просится обратно.

Я взвешиваю. Когда он увольнялся, какой ресурс я потеряла на поиск и обучение/адаптацию нового, какой актив он после себя оставил, как вел себя при расставании, и как работал до окончания срока по контакту?

Если огромных потерь не случилось (построение системной модели стандартов и технологий максимально нивелируют риски от потери сотрудника любого уровня), то я его беру.

Но беру с уровнем дохода ниже, задачами сложнее. Чтобы быстро адаптировался к тем изменениям, которые произошли с момента его ухода, и оценил еще и материально свое необдуманное решение увольняться. Важно: не брать назад раньше, чем через полгода с момента увольнения. Раньше не осознает всю глубину своей ошибки и продолжит манипулировать компанией. Лучше через год. За это время можно еще раз протестировать гипотезу, что технология, даже в услугах, где много контактов Человек-Человек, позволяет минимизировать влияние персоналии на бизнес, и позволит бизнесу стать еще более  независимым от кадровых решений.

 

 

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх