Нужно ли возвращать сотрудников, с которыми расстались?
Мой опыт работы в крупном консалтинговом холдинге говорит о том, что нет.
Мой опыт работы исполнительным директором федеральной компании говорит, что да.
Все, как говорят философы, относительно.
Расскажу про оба этих опыта.
В консалтинговом холдинге топ-структура формировалась из проверенных людей. Проверяли разное. Лояльность, интеллект, умение работать в условиях неопределенности, многозадачности, способность выдерживать высокий темп работы, сильные навыки переговорщика. Способы проверки были и общепринятые, и не очень. Например, на корпоративе могли подпоить того сотрудника, которого присмотрели для повышения, и начать разговор по душам. Провокационный чаще всего. Так проверяли лояльность. Если прозвучало хоть слово о том, что есть другая жизнь, кроме жизни в компании, такого сотрудника не только не повышали, но и увольняли. Мне нравился такой подход. Я была убеждена, что нелояльным даже в мыслях, не место в компании.
Эту категоричность забрала с собой и в другие компании. Была очень жесткой и циничной, увольняла и подтверждала результатом, что решение уволить – верное.
В нынешней компании не все так просто. Уволить нелояльного и проблема решена – не всегда так очевидно. Стала мудрее и разборчивее. Кадровая ситуация на рынке поменялась. Желающие много и добросовестно работать на благо компании в очередь не выстраиваются. А вот те, с кем простились по-хорошему, просятся обратно.
Что же делать: брать или не брать? Нужно подходить к решению взвешенно. Сотрудника, который устраивает компанию, но принимает решение уйти, нельзя назвать лояльным. Прощаемся.
Проходит время и этот сотрудник понимает, что все получается как в поговорке – ”Что имеем не храним, потерявши, – плачем”. Он потерял, уволившись из компании, значительно больше, чем приобрел (и это действительно так, 8 лет строим сильный HR-бренд). Просится обратно.
Я взвешиваю. Когда он увольнялся, какой ресурс я потеряла на поиск и обучение/адаптацию нового, какой актив он после себя оставил, как вел себя при расставании, и как работал до окончания срока по контакту?
Если огромных потерь не случилось (построение системной модели стандартов и технологий максимально нивелируют риски от потери сотрудника любого уровня), то я его беру.
Но беру с уровнем дохода ниже, задачами сложнее. Чтобы быстро адаптировался к тем изменениям, которые произошли с момента его ухода, и оценил еще и материально свое необдуманное решение увольняться. Важно: не брать назад раньше, чем через полгода с момента увольнения. Раньше не осознает всю глубину своей ошибки и продолжит манипулировать компанией. Лучше через год. За это время можно еще раз протестировать гипотезу, что технология, даже в услугах, где много контактов Человек-Человек, позволяет минимизировать влияние персоналии на бизнес, и позволит бизнесу стать еще более независимым от кадровых решений.