В своей практике я сталкивалась с двумя яркими проявлениями саботажа. Это открытый саботаж, когда сотрудники прямо в глаза говорят: “Я не буду это делать”, игнорируют распоряжение руководителя, занимают негативную позицию и уклоняется от установленного объема работы. Это самая простая форма, ее видно, и она быстро ликвидируется.
И есть скрытый саботаж, или махровая революция, когда сотрудники создают видимость бурной деятельности. За этой имитацией сложно понять, почему нет прорыва, почему предприятие не двигается. Все работают, выполняют свои обязанности, только результата нет. Эта форма самая страшная. Она может длиться очень долго, вскрыть ее непросто.
Как справиться с открытым саботажем, когда сотрудник откровенно заявляет, что отказывается выполнять задачу? Его нужно тут же изолировать от коллектива и провести индивидуальную встречу. Выявить причины такого поведения. Чаще всего тот, кто кричит и машет руками, не является зачинщиком. Серым кардиналом будет тот, кто подталкивал и манипулировал оратором. Пригласив самого громкоговорящего на беседу, вы легко выявите, кто управлял всем этим процессом, кто является заказчиком показательного выступления несдержанного сотрудника.
Определив лидера, есть два способа работы с ним.
Первый способ. Вам придется провести качественное интервью, чтобы выявить его мотивы. Выяснить, что он отстаивает? Какие интересы хочет защитить, зачем сопротивляется появлению нового руководителя или нового решения? В чем его цель? Здесь нужно очень внимательно слушать. Потому что под шелухой социально ожидаемых ответов могут скрываться глубинные интересы. Если вы видите, что мотивом является построение карьеры, собственное развитие, или даже глубокая, но больная любовь к компании, значит еще сможете использовать этот ресурс. Вам важно переключить его на свою сторону, предлагая задачи, удовлетворяющие мотивам.
Если цели не карьерные, не профессиональные, и идут вразрез с интересами компании, включается способ два: сотрудника нужно увольнять.
Сложнее со скрытым саботажем, когда сотрудники имитируют бурную деятельность. С таким явлением я столкнулась на старте моей деятельности в компании. Когда я пришла, управленческий аппарат состоял из менеджеров, которые руководили сетью филиалов по стране (на тот момент их было 18). Они “окопались” в системе и каждый из них создал свой собственный ареал обитания. Эти сотрудники регулярно приходили на работу, писали какие-то отчеты, звонили по скайпу и кого-то чему-то учили. Однако, собственник бизнеса не понимал, почему нет прогресса, почему компания похожа на местечковое княжество, где каждый рулит так, как считает нужным. Ему было сложно разобраться в причинах неудачи, и уже опускались руки. Он пригласил меня как интерим-менеджера. Собрав этих людей на первую встречу, я увидела и открытое сопротивление, когда сотрудники провоцировали меня на конфликт, и закрытое, когда другая часть коллектива с натянутыми улыбками, или бурной псевдо-радостью, говорила, что наконец-то они дождались перемен.
Я проводила индивидуальные встречи с каждым, интервьюировала и находила глубинные мотивы. К сожалению, интересов, привязанных к компании и желанию ее развивать, не было ни у кого.
Я оставила только тех, кого отношу к категории служащих – бухгалтерию. Всех остальных поэтапно увольняла, начиная с серого кардинала и человека, который открыто саботировал, и последовательно искала им замены. Через год была полностью сформирована новая управленческая команда, завязанная на системный подход и унификацию бизнес-процессов. В таком составе мы работаем уже 8 лет. Результаты красноречивее слов: ежегодный рост доходов компании, находящейся в прямом управлении с 9% в 2011 до 31% в 2018 году, сейчас в компании 48 филиалов. К концу 2019 будет 50.
Вывод: важно распознать саботаж на самых ранних стадиях. Увидеть, что сотрудники начали создавать удобную им, но не компании, модель работы – без четкой структуры и прозрачных, понятных бизнес-процессов. Это один из индикаторов саботажа.
Другой признак – рассказы о невозможности выполнить задание. Когда сотрудники, глядя вам в глаза, говорят, что они все делали, все перепробовали, но ничего не принесло результата, знайте, что это скрытое сопротивление новой задаче и простой контекст: “Я не буду это делать, я не хочу выполнять вашу задачу”. Они могут показать какие-то отчеты, особо одаренные принесут вам графики, таблицы, и будут доказывать, что все это они уже делали. Остановите этот поток имитации бурной деятельности. Волевым решением и четкой задачей. Обозначьте свои ожидания, дедлайн и отправьте их работать.
Обязательно проверяйте. Если в промежуточной точке контроля видите, что задание выполнено некачественно, отдавайте в доработку. И если на второй контрольной точке вам опять приносят какую-то ерунду, значит сотрудник либо саботирует, либо у него не хватает квалификации решить этот вопрос. Выявить, кто перед вами, достаточно просто. Ставите вторую задачу, еще более сложную. Если он и с ней не справляется, это отсутствие квалификации. Саботажник в такой ситуации насторожится, и скорее всего принесет вам интересный и качественный результат. Тогда вы и поймете, что на этапе контроля был саботаж, то есть он не хотел выполнять задание.
Контроль – способ профилактики саботажа. Когда сотрудников не контролируют или они не понимают, что должны делать, то они начинают заниматься личными делами или придумывать самозанятость на рабочем месте.
Что делать, если вы поняли, что на вашем предприятии саботаж? Ни в коем случае его нельзя игнорировать. Нельзя думать, что само рассосется. Необходимо вмешиваться на самой ранней стадии и очень энергично, желательно безболезненно, оперировать жесткими мерами.
Первое, самое важное, решение – кадровое. Убрать зачинщика – быстро и демонстративно. Практику показательного линчевания в бизнесе никто не отменял – вы собираете коллектив и открыто говорите: “Этот сотрудник саботировал мое решение. Он не воспринимал распоряжения, не выполнял свои задачи, организовал сговор, я с ним расстался”. Дальше предлагаете всем включиться в работу и делать ее качественно.
Это тут же встряхивает коллектив. Сотрудники мобилизуются, понимая, что грядут перемены. Дальше наблюдаете за коллективом, оцениваете квалификацию каждого, их мотивацию и лояльность. Принимаете решение, кто остается, а кто нет. У меня после выявленного саботажа чаще всего происходит 100% замена персонала. Потому что старые устои, традиции, и воровство, которое часто процветает в таких коллективах, искоренить невозможно. На исправление этих людей вы потратите большое количество времени, нервов и финансовых ресурсов. Бывают исключения, когда в филиале остается несколько человек, которые раскрываются при смене руководства и действительно могут приносить пользу. У меня был такой случай. В кризисном филиале остались люди с хорошей квалификацией. Они пережили трагедию полной смены коллектива, но сохранили лояльность компании. Из них выросли кадровые резервисты. Мы продолжили с ними работать.
Мой долгий управленческий опыт показал, что надеяться на помощь коллектива в борьбе саботажем бесполезно, никто не будет информировать вас о том, что у них беда. В нашей компании есть система обратной связи. Чаще всего сигналы приходят, когда сотрудника уже уволили. Тогда начинают писать, и рассказывать, что было все плохо в коллективе, директор всех обзывал, склонял к сожительству, матерился на планерках, обманывал с выплатами зарплаты и т.д. Я спрашиваю сотрудника, почему же он раньше молчал. А в ответ: “Ну, потому что вот так все устроено, я же не мог на своего руководителя настучать, это не принято, как я буду жаловаться на своих коллег”. И этот коллективный стадный разум ничем не исправить. Это вообще отдельная тема, что такое трудовой коллектив, и способен ли он отстаивать интересы компании. Я убеждена, что не способен.
Резюмирую. Саботаж – частое явление в бизнесе, связанное с интеграцией в компанию новых людей или процессов. Вы не сможете развивать свои бизнес, не внося в него изменений. Поэтому к саботажу просто нужно быть готовым. Он как опасная инфекция. Если ее вовремя не остановить, это чревато длительной болезнью или даже гибелью всего организма. Зная основные индикаторы – проседание бизнес-процессов и падение доходности – можно минимизировать убытки и ликвидировать его на ранней стадии.
Главными вашими решениями в борьбе с саботажем должны быть кадровые решения.
Саботаж – это всегда ущерб. Поэтому его проще предотвратить, чем устранять последствия. Контролируйте работу сотрудников и выполнение всех поставленных задач. Регулярно анализируйте динамику всех подразделений. Стройте систему, где все процессы будут стандартизированы, прозрачны и понятны. И вы снизите риск возникновения саботажа.