Казнить нельзя помиловать.

Я работала в компаниях, где любое проявление нелояльности каралось  жёстко – сотрудника увольняли. К проявлениям нелояльности относили попытки получить особое положение – свободный график, личный кабинет, возможность работать из дома, повышение дохода. На заре своей карьеры я поступала точно также. Я прощалась с людьми, если видела завышенные персональные требования к системе.

 В моем опыте есть такой пример. Один из директоров позвонил и сказал: “Я считаю,что добиваюсь высоких результатов, но не получаю от вас похвалы. Это меня оскорбляет, и я уже размышляю о том, нужно ли мне работать в компании, где руководство не ценит меня, как сотрудника”. На тот момент я проводила реструктуризацию предприятия, управляла большим объемом изменений, и его поведение мне показалось очень нахальным. Сотрудника я просто уволила. Его отсутствие в компании осталось незамеченным, но я запомнила свое ощущение. Меня возмутило, что он начал требовать к себе иного отношения, чем ко всем остальным, что ему не хватило зрелости получать удовлетворение от дохода, карьерных возможностей, сложных задач, а требовалось персональное внимание первого лица компании.

Развиваясь и становясь более осознанной, я поняла, что какие бы сверхсистемы и алгоритмы вы не создавали в бизнесе, в любом случае в этих схемах присутствуют люди. Они исполнители решений, и реализуют их через себя. Даже в самом автоматизированном бизнесе, например, навигации самолетов, в некоторых процессах участвуют люди. Они могут быть в плохом настроении, невыспавшимися, злыми или после бурного застолья, и, в данном примере, от них зависят жизни людей. Это нужно учитывать и, строя систему, стараться минимизировать влияние людей на нее. Для этого бизнес-процессы нужно нарезать мелкими участками, иногда даже дублируя действия, чтобы компания работала без привязки к личности того, кто рулит бизнес-процессом. Чем больше процесс, которым управляет человек, тем больше рисков для бизнеса стать зависимым от него. Как показывает практика, личность со временем может начать сильно наглеть.

Другой пример нелояльности в крайнем ее проявлении – шантаж со стороны сотрудника. Когда приходит и говорит, что его все не устраивает, все злые, его здесь обижают, ему некомфортно, и он решил уходить. Мои наставники – сильные и  успешные менеджеры – говорили, что если человек написал заявление, он внутренне простился с компанией. Раньше я с такими прощалась сразу. Но, получив опыт кадровых ошибок, когда ты на место уволенного назначаешь другого, а он менее эффективный, я задумалась. Так ли все категорично? 

И вот где-то пол года назад один из моих ведущих директоров пишет заявление, потому что устала, много изменений, в компании регулярно что-то происходит, и ей тяжело. Мы поговорили. Я ей наглядно развернула картину кадрового рынка региона, где она работает, назвала цифры в ее зарплате, показала ее карьеру и предложила задуматься о том, куда она пойдет, сколько ей будут платить, и нужна ли она рынку труда с очень узкой квалификацией. Был большой плюс в этом диалоге. Благодаря её обратной связи, выяснилось, что часть изменений в компании были интегрированы очень некорректно. Я их исправила, стало чуть легче работать, и она осталась. В этой ситуации я пошла на уступки, и вот уже почти пол года это один из эффективных руководителей.

Еще один пример такого решения. Один из сотрудников после повышения оказался неэффективен в своем новом статусе. Как в поговорке –  потеряли хорошего продавца, получили плохого директора. Первое импульсивное решение -– увольнять, раз не справился. Но я подошла иначе. Вернула его на прежнюю позицию. Объяснила, что он не должен терять мотивацию, что это нормально – сделать шаг назад, чтобы окрепнуть, получить квалификацию и снова двинуться вперед при условии, что он этого захочет. Этот сотрудник до сих пор успешно работает в своем старом статусе. И эта ситуация не единственная. Я не раз возвращала сотрудников на предыдущую должность. Но, понижая их в статусе, понимала, что доход был выше, власть – шире. Я предлагала какие-то привилегии. Например, свободный график или гарантированные условия по оплате на определенный отрезок времени. Здесь такой паритет.  Он мне, я ему.

Есть еще категория сотрудников, которые показывали элементы неуправляемости. Спорили, поднимали бунт, говорили, что все происходящие изменения плохие, и что правильно так, как было раньше. Для меня подобное поведение  – индикатор саботажа новых решений. О саботаже я писала здесь. Еще несколько лет назад я бы их уволила без разговоров. Сейчас размышляю и  смотрю на сухой остаток – их чистую эффективность. Если специалисты результативны в работе – веду переговоры и оставляю. Они продуктивно продолжают работать. Статистически за отрезок в 4-5 лет таких сотрудников с десяток наберется.

Вывод простой. Нельзя всех мерить одинаковыми мерками. Все относительно. Бывает, что человек эффективен, но не совсем встраивается в систему. Или он начинает интегрировать самодеятельные изменения, но они дают очень хорошие результаты. Здесь тонкая грань – уволить за внедрение несогласованных решений, либо поощрить. Ведь если он так поступил, значит в этом месте система показывает брешь: не хватает стандарта, либо унифицированного процесса, который будет всем одинаково понятен. Нужно подходить взвешенно – увольнять или использовать их ресурс дальше. Пока у меня побеждает последнее. Я продолжаю с ними работать и вижу результат. 

Но есть то, с чем я не могу согласиться – когда приходят и выкручивают руки, настаивая на увеличении зарплаты.

У каждого сотрудника в нашей компании зарплата выше рынка. Это наше правило. И, требуя повышения дохода, такой наглец всерьез считает, что в компании все хорошо, только благодаря его личным заслугам. С таким веду жесткие переговоры и возвращаю сотрудника на место. Я ему наглядно показываю: “Есть система, и есть ты в этой системе. Заменив тебя, система не пострадает. А вот что ты будешь делать, выйдя из компании? Это большой вопрос”.  

У сотрудников узкая специализация и минимальный набор навыков. Потому что всю систему корпоративного обучения я построила не на том, что нужно сотруднику. Запросы у всех разные – кто-то хочет научиться плести макраме,  кто-то хочет стать властелином мира, кто-то хочет освоить эзотерику, и все – за счет предприятия. Но я выращиваю только ту квалификацию, которая востребована в компании. Моя задача – построить бизнес не привязанный к персоналиям. Я создаю систему, где человек является лишь винтиком, выполняющим определенный бизнес-процесс, и его выпадение не чревато потерей бизнеса, или его части. 

 

Сейчас у меня такой подход к запросу на особое положение. Если это желание пообщаться, обсудить повышение статуса, расширение задач, я всегда готова об этом говорить. У меня есть сотрудники, которые очень болеют за компанию и активно ратуют за качественные изменения, эффективны в своем труде. Поэтому, безусловно, они на особом положении. Но я быстро и холодно прощаюсь с людьми, начинающими имитировать бурную деятельность, наглеть, злоупотреблять своим статусом “я здесь важен, и без меня здесь все рухнет”. Как показывает практика, расставание даже с топ-менеджером, который декларировал подобное, в грамотно выстроенной системе не имеет никаких серьезных последствий. Здесь я рассказывала, как уволила такого “незаменимого” сотрудника – директора по персоналу.

 Моя гипотеза об особом положении сотрудников пока таковой и остается. Я продолжаю ее исследовать. А что показывает ваш опыт? Должны ли сотрудники иметь особое положение? И где для вас проходит граница между особым положением и наглостью, шантажом со стороны сотрудников? 

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх