Технология формирования антикризисных решений

Возникла проблема: кризис в одном из подразделений. Вы видите отсутствие ожидаемого результата или падающие показатели. Вам необходимо разобраться в причинах этой проблемы.

Если проблема у вас под боком, то разбираться с ней выгоднее самостоятельно. Если же она в удаленном подразделении (филиале), то лучше поручить эту задачу сотруднику, которого развиваете. Как раз и посмотрите, как справится с диагностикой проблемы, и какие сформулирует предложения по ее решению. Амбициозная задача.

Чтобы получить модель эффективного решения от  сотрудника, которому поручите эту задачу, нужно грамотно сформулировать эту самую задачу.

Предлагаю алгоритм выработки такого решения.

Поставьте сотруднику задачу так: сначала ты должен посмотреть на проблему и зафиксировать ВСЕ свои эмоции, которые возникли у тебя во время первого приближения к проблеме. Сделай это письменно.

Отложи записи и займись другим делом.

На следующий день посмотри на проблему еще раз, зафиксируй письменно, что поменялось. Наблюдай и фиксируй все детали, которые вчера не были заметны из-за эмоционального перегруза. Наблюдай и фиксируй закономерности в проблеме и даже первые идеи, что и как можно исправить.

И на третий день посмотри на проблему глазами тех, кто живет в этой проблеме и воспринимает ее как норму. Послушай их, посмотри, что ценного для них скрывается в этой “аномальной” норме. Зафиксируй.

Теперь сведи все три зафиксированные позиции в одну структуру, которая и станет наброском антикризисного предложения.

На четвертый день. Вычитывая все, что получилось, отбрось все эмоции,  которые не сохранили свою значимость до нынешнего момента. Сохранившие актуальность  эмоции внесешь в итоговый список в виде задач.

Пример актуальной эмоциональной части. Приходя в подразделение в четвертый раз, тебя продолжает бесить грязь на рабочих местах, в местах проведения встреч и в целом во всем подразделении. Значит одно из предложений по решению проблемы – навести порядок в помещении. К этому предложению приложи чек-лист, где указаны места, в которых нужно навести порядок, что конкретно нужно сделать, и в какие сроки. Этот же чек-лист внеси в итоговый список антикризисных предложений.

Чек-лист расширится, когда будешь обрабатывать записи второго дня. Принцип тот же: что имеет значимость – переносим в итоговый задачник, а что не несет никакой смысловой нагрузки  – убираем.

Зачем записи третьего дня, где смотрим на сотрудников? Это самый полезный срез. Проблема родилась не сама по себе. В ней участвовали сотрудники. Не верьте, что в создании проблемы виноваты внешние причины. Особенно, когда ваш бизнес работает на рынке услуг. Проблемы всегда внутри.

Поэтому вашему сотруднику, которому поручили эту диагностику, важно выслушать каждого, кто живет в этом, понять мотивы привыкания к проблеме. И нежелания ее решать. Ему станет понятно, в чем польза для каждого в этой проблеме. И станет понятным, что дальше делать с этим коллективом. Самым очевидным решением будет желание уволить всех. Не надо спешить. Пусть попробует понять, в чем выгода такого поведения у сотрудников? Мысленно перейдет на их сторону и  увидит пользу, о которой говорила выше. У кого-то мотив будет деструктивным, значит такого сотрудника нужно убирать. А у кого-то такое поведение – защитная реакция или способ выжить в такой среде. С этими еще можно работать. Значит пользой по фиксации записей в третий день будут кадровые решения. Их и надо перенести как итог в задачник.

Сухой остаток:                                                                             

  • первый срез – эмоциональный. Фиксация всего, что выводит из себя;
  • второй срез – анализируем вчерашние эмоции, выделяем те, что значимы до сих пор, проводим повторный аудит проблемы, фиксируем детали, создаем чек-листы;
  • третий срез  – переговоры с сотрудниками. Исследование мотивов, кадровые решения;
  • итог – перечень задач со сроками и чек-листами по решению проблемы.

Конечно, хорошо еще посмотреть, кто из ваших конкурентов вырос от того, что ваш бизнес стал падать. За счет чего это произошло. Для этого нужно провести мониторинг конкурентов. Грамотный мониторинг конкурентов еще  больше усилит позицию аудитора в правильности его предложений по выведению подразделения из кризиса.

Про мониторинг конкурентов будет отдельный пост.

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх