Три переезда равны одному пожару*

В компании проходит реструктуризация. Один из отделов объединяется с другим. Это влечет за собой их перемещение по офису, затрагивая  другие подразделения. Я собрала руководителей и поставила задачу определить, кто, как и куда будет переезжать, назначила старшего и удалилась. Посчитала, что этого будет достаточно чтобы они договорились о переезде.

Дальше события разворачивались не по плану. Они собирались несколько раз – это были стычки и перепалки. Каждый бился за свою позицию и локацию не на жизнь, а насмерть. Приводил массу аргументов с аналитикой, и чуть ли не с графиками,  почему ему нужно сидеть именно здесь и нигде больше. К дедлайну решения не было. Договориться не смогли. В этих обстоятельствах, я надеялась, что сотрудник, назначенный старшим за переезд, проявит навыки управленца, попробует поруководить банальным процессом,  но ничего не получилось. Потому что в остальных я тоже вырастила сильный внутренний статус, и естественно, они были неуправляемы. Посадила пауков в одну банку))).

Номинально выделенный старший, по факту, старшим не является. Ему не хватило масштаба личности для координирования этого процесса и он умыл руки.  Для меня поговорка: “Назначение на высокий пост не гарантирует безусловного послушания подчиненных” стала реальностью.  Если не уверен в своих решениях, подчиняться тебе никто не будет. Когда есть амбиции, но нет амуниции, директором не стать.

И еще эта ситуация — наглядный пример, того как может происходить перехват управления у вновь назначенного руководителя в работающем подразделении:  филиале, отделе, любой выделенной бизнес-единице. Чаще всего это открытый саботаж, если коллектив работает давно и в нем есть неформальный лидер с сильным влиянием на коллектив. Об этом я уже писала здесь. Или скрытый саботаж, как было в приведенном примере. Про саботаж — будет отдельная интересная тема.

Когда задаешь в компании высокую лидерскую планку, функциональные руководители начинают копировать вашу модель управления. Самый большой лидер в компании устанавливает уровень развития для остальных. Поэтому, обсуждая что-то между собой, оказываясь без главного третейского судьи в моем лице или старшего руководителя, они действительно меряются способностями и “силой”. Договориться им очень сложно.

В этой ситуации я потеряла время. Нужно было самой координировать переезд и рассаживать их так, как выгодно предприятию и мне для решения функциональных вопросов. 

Вывод такой. Руководителю, нельзя отпускать на самотек даже такие небольшие задачи, как рассадка сотрудников в офисе или подготовка детских подарков на новый год. Не дай бог они будут упакованы в коробки разного цвета, или размера. Это вызовет агрессию у сотрудников, не нужные пересуды и склоки. Для предприятия подобные ситуации — пустая трата ресурса. 

Чтобы экономить ресурс и снимать любой негатив из-за разнообразия выбора, для офис-менеджера нужно прописать стандарт, в котором четко зафиксировать регламент всех закупок, вплоть до канцелярии. Даже в таких мелочах требуется стандартизация. Имея набор требований, сотрудник будет четко знать свои обязанности и нести за них ответственность. 

Переезд показал незрелость моих сотрудников в некоторых вопросах. Но в любом случае, какой бы компетентностью и лидерскими качествами они не обладали, финальное решение всегда за мной. Моя основная цель – результат, который видит заказчик. Это ключевой индикатор. Я давно перестала заигрывать с работниками, принимая популярные для них решения, а рассматриваю ситуацию с точки зрения компании. Для меня это норма.

* Бенджамин Франклин

 

Оставьте комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте, как обрабатываются ваши данные комментариев.

Пролистать наверх