На этапе своего становления, когда я только пришла в компанию, риск создания конкурентных предприятий был высокий. На тот момент профиль руководителя подразделения у нас практически отсутствовал, и руководитель любого филиала был похож на предпринимателя. Директора знали и имели в свободном доступе все системы отчетов, стандарты, были вовлечены во все процессы. По разным причинам трудовые отношения могли быть завершены, и сотрудник после ухода открывал собственное предприятие. Переманивал людей, с которыми работал в качестве руководителя, и развивался на наших технологиях и стандартах. Таким образом отнимал часть доли рынка. Собственники бизнеса вынуждены были работать с сотрудниками, которые являлись балластом для компании. Ведь лучше худой мир, чем добрая ссора.
Я не раз слышала, что большая беда в работе сетевой компании – это появление конкурентов из бывших сотрудников. У нас и сейчас так происходит. Но риски потерять большой кусок рынка сведены к минимуму. Конкурировать локальному игроку с федеральной структурой очень сложно.
У нас есть ответ, как можно справиться с появлением конкурентов из бывших своих. Но хотелось бы узнать ваш опыт.
Что вы предпринимаете, чтобы минимизировать риск развития конкурентов внутри собственной компании? Как боретесь с рейдерскими захватами? Каким образом противостоите тому, чтобы сотрудники не открывали конкурирующее предприятие на ваших технологиях?